海底捞联合创始人施永宏：餐饮最大的痛点是培养人
从小到大，从大做到裂变，餐饮一哥海底捞没有秘密，但又很神秘。在2017中国连锁餐饮鹏城峰会上，海底捞联合创始人施永宏举办分享专场，解析23年只关了一家店的管理硬功夫。
施永宏向餐饮公会坦承，企业做大之后走出内耗非常关键，对于海底捞的招式，餐饮企业学习欲望很强，但不能生搬硬套，比如那些尚未形成连锁规模的餐企，用了可能内伤。
施永宏还向餐饮公会独家分享了对餐饮商家下半场需求点的分析，他认为随着规模效应的形成，餐饮业态在提供餐饮服务基础上，可以向消费者提供更多的优质食材，供应衍生产品。餐饮供应链之间的连接有着巨大的上升空间，为此应该做更多的探索和能力储备。
开店伊始，老板自己要做店长
说起分工管理，1993年的海底捞只有张勇夫妇和施永宏夫妇四个人，什么活都是自己干。施永宏自称在23年以来，除了IT部门没有工作过，做过其它所有的岗位。
▲ 海底捞联合创始人施永宏，最早的四个股东之一。
南京一家企业找施永宏聊，觉得店长不行想换店长，但施永宏认为，一开店就雇佣职业经理人当店长，这种做法是有问题的。规模小的时候，老板一定是店长，请来职业经理人自己在家里数钞票，怎么可能呢？
后来，这家企业老板自己开始亲自当店长，并提拔了两个副手，经过一年的优化，发现他们都非常优秀。
每个级别都有培训，从中发现管理者
一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递，最后效果离目标相差甚远。
据施永宏介绍，海底捞搭建的培训体系从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训，而且都是在岗前培训。培训重在增强沟通能力，另外最重要的功能是让上级发现最有潜力成为管理者的人。
▲ 海底捞服务背后的本质是培养人。
施永宏认为，培训一定要有考试，分理论考和实践考，其中店长要求是门店45个岗位必须全部都会。海底捞培训毕业率并不高，现在要基本上卡在50-60%。
考核标准不能领导自己定，
考核人员到现场去
海底捞绩效实行分级考核，但考核标准是考核者和被考核者一起讨论出来的，绝对不能是领导坐在办公室自己定。
我们见过太多餐厅管理者穿着区别于员工的衣服在晃来晃去，就是所谓的巡场。但在施永宏看来，考核者一定要深入到现场顾客中去，在给客户在服务的过程中来考核出这个员工或者这个门店。这也是考核体系的一个重要支撑点。
薪酬体系：为啥采用计件工资制
目前海底捞把薪酬体系重新调整，员工级别用计件工资，经理级别用基本工资+分红。
据施永宏介绍，海底捞用了14个月来做计件工资的改革。“当时我们去做西安店第一个店试点，当时的人员编制224人，因为有108张桌子，平均翻太率每天是6.1，一天要接近做700桌左右。从计件工资实行之后，224个人变成了190个。”
▲ 海底捞的薪酬优势保证了员工的稳定。
这就为提升员工工资创造了空间。现在海底捞员工的薪酬初级员工三千多元，中级员工四千多元，高级员工五千多元，“我们今年定了超高级，可以拿到一万以上。”
店长被淘汰，高级员工随之全员淘汰
海底捞的顾客在店里可能感觉到员工很开心，其实员工内心苦的很，压力特别大。
海底捞对员工升迁期限没有限制，但淘汰是有期限的。初级岗位三天符合要求，就可以考中级，但六个月都考不到中级合格证就自动淘汰。
施永宏介绍，23年来，海底捞由于经营不善关掉的只有一个店，因为选址选到了城市的新区。海底捞的店长淘汰是非常残酷的，以前是每两个月至少淘汰两三个人，现在每两个月会淘汰两个以上，并且高级员工以上同时全部被淘汰。
2012年起海底捞组织变革
施永宏认为，大企业死在内耗上面了，根本就不是死在其它方面，企业组织变革势在必行。
海底捞做的第一步变革，从2012年开始把总部管理和控制的职能调整为服务于一线人员和业务人员，不再是坐在办公室去调度。除了食品安全、稽查部和财务风控部这几个资金往来点是控制性的，其它的都是服务部门。
▲ 为减少内耗，大公司再次裂变为小公司。
施永宏介绍，组织变革的第二步让海底捞裂变，由大变小。这出于两种考虑，第一是解决内耗的问题。像人力资源部独立成第三方服务公司，还可以帮别人招聘。以前招一个新人培训完成的成本是1400-1800元，独立出来以后成本是500多元。
同时，还能解决员工的发展问题，他们在新的公司里可以有更大的成长。“餐饮最大的痛点就是培养人。“
“下半场“的机会在哪里？
海底捞的未来的规划要开到一千家店，但是这不是任务。但目前看，国外的利润率相对比较高，所以会坚持海外海内同时开花。2017年开了香港，预计还会开伦敦、澳大利亚、加拿大。市场比较好的其它地方还有曼谷、雅加达、吉隆坡。
▲ 海底捞门店及品牌形象正在全面升级。
施永宏向餐饮公会分享了他对餐饮下半场的看法，目前在商户端之间以及面向消费者端，存在着更大体量的交易机会，如果可以提高效率，就可以创造更多的市场价值。
现在餐厅的采购是痛点，食品安全风险大，独立建物流成本过高，需要解决的问题还很多。去年，海底捞底料供应商颐海国际已经在香港上市，如何让这些供应链与更多的有需求的餐饮商家建立连接，提高交易效率，这方面尤其值得努力。施永宏认为，需要发现、完善并聚集这些供应链服务的内容，并向商家推广。
同时，餐饮商家对本地生活的服务，还有更多的内容可以做。比如真正优质的食材完全可以面向消费者提供外送服务，以获得更大的规模效应。
文 / 文哥
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